抄韩都衣舍“小组制”亏惨了！这家女装公司只改了3点，利润飙升

我们学了韩都衣舍的小组制，把70%的利润都分给小组，结果发现，小组长不怎么干活，天天在外面喝茶，年底照样分走大头。

组员累死累活，拿到的却是残羹冷饭，干了几个月就散伙了。

这是一位做淘系女装的老板对我说的原话，满脸的无奈和困惑。他的经历，精准地踩中了我们开头提到的那个案例的所有雷区。

韩都衣舍的小组制曾经是神话，为什么我们照搬过来，就成了事故？

咱们做女装的，都知道一个爆款的诞生，离不开三个关键角色：选款/设计的“买手”，负责流量和销售的“运营”，以及让衣服看起来更美的“视觉设计师”。很多老板觉得，把这三个人凑一起，给他们足够的授权和分红，他们就能像打了鸡血一样创造奇迹。

但现实往往是“三个和尚没水喝”的现代版。

一个新款出来了，卖得好，到底是谁的功劳？买手说：“我的眼光毒，款选得好！”运营说：“是我砸了直通车，引流策略牛！”视觉说：“我的图拍得好，转化率才高！”三个人都觉得自己的功劳最大。

如果卖得不好，变成了库存，又会怎么样？

运营会说：这什么破款，一点市场潜力都没有！买手会抱怨：图拍得太差了，完全没表现出衣服的质感！视觉则会吐槽：给的流量都是垃圾流量，神仙也救不活！

最后大家互相甩锅，一拍两散。小组制听起来是团队作战，落地却成了“团伙内讧”。

我们很多老板对“小组制”有个巨大的误解，认为只要把专业的人（买手、运营、视觉）放在一起（分工），再给他们分钱的权力（权力），他们就能自动变成一个高效的协作体（协作），从而产生奋斗的动力（动力）。

这是一个致命的错误。没有明确的利益分配规则，分工只会变成“分赃不均”；没有与个人贡献强挂钩的考核，权力只会滋生“懒惰和腐败”。

韩都衣舍的小组制能成功，有其特定的历史背景，比如早期的流量红利时代，只要选款能力强，就不愁卖。

但今天，女装行业已经是血海一片，是存量市场的残酷博弈。一个小组的成功，需要的是买手、运营、视觉三者之间极致的、无缝的、以市场结果为导向的协作。而要实现这种协作，就必须升级我们的激励模式，从粗放的“小组总包”，进化到精细化的“OP合伙人模式”。

虽然拉夏贝尔后来的发展遇到了挑战，但它早期在激励机制上的探索，特别是“店铺合伙人”制度，与我们探讨的OP模式有异曲同工之妙，对我们女装行业有极大的参考价值。

拉夏贝尔曾尝试让店长和核心员工成为“店铺合伙人”。

他们不需要投入大量资金购买公司股份，而是通过一种协议，将自己的利益与店铺的业绩深度绑定。核心逻辑是：

1、超额利润分享：

公司为店铺设定一个销售和利润目标，超出目标的部分，店铺团队可以获得高比例的分成。这本质上就是OP模式的“增量分享”理念。

2、激发经营意识：

成为“合伙人”后，店员不再是简单的卖货员。她们会主动思考如何管理库存、如何做VIP客户维护、如何布置陈列能吸引更多人进店。因为店铺的每一分利润，都和她们的钱包息息相关。

3、灵活的机制：

这种合伙人机制不涉及股权，员工可以灵活加入和退出，对于人员流动性大的服装零售行业来说，操作性很强。

虽然拉夏贝尔的案例是从线下门店角度出发，但其核心思想—— “不分股权只分利，激发员工经营者意识” ——完全可以应用于我们线上的女装“产品小组”。

结合您最初提到的那个失败案例，我们来设计一套能解决问题、可落地的“OP合伙人模式2.0版”。

废除“一刀切”的70%：

立即停止“小组分走70%利润”这种粗暴的模式。它只会让小组觉得公司在“躺着赚钱”，而忽视了公司在品牌、供应链、仓储、财务等方面付出的巨大隐性成本。

设定“保底利润”和“增量阶梯” ：

为每个小组设定一个季度或月度的“保底利润目标”，这个目标是公司必须收回的，用于覆盖各项成本和平台的合理回报。超出保底目标的部分，才是“增量利润”。

对“增量利润”进行高比例分配：

比如，增量利润在10万以内的，小组分50%；10-20万的，小组分60%；超过20万的部分，小组可以分到70%甚至更高。让团队为增量而战，而不是为存量内讧。

这是解决小组内部分配不公、养懒人的核心。公司必须介入，为小组设计好二次分配的规则框架。

定义三大核心角色的关键贡献（KSF）：

买手/设计师：核心K指标，应该是 “售罄率” 和 “毛利率”。你选的款，最终卖掉了多少比例？利润空间有多大？这直接决定了你的价值。而不是你开发了多少个SKU。运营：核心K指标，应该是 “投产比（ROI）” 和 “销售额增长率”。你花了多少钱，带来了多少销售？你的操盘能力是否让这个款的销售额持续增长？视觉：核心K指标，应该是 “点击率” 和 “转化率”。你的图片和页面能否吸引人点进来？点进来之后能否让他产生购买欲望？

设置贡献权重与分配公式：

在小组成立之初，就明确三个角色的贡献权重。

比如，在一个以产品为导向的小组，买手权重可以是40%，运营35%，视觉25%。当然，权重可以根据不同小组的特点进行微调。最终，小组分到的总奖金包，就按照这个权重和各自KPI的完成度来计算每个人的应得奖金。

为了防止三个角色只盯着自己的指标，我们需要加入一个“团队连带”指标。

设置“熔断”和“加速”机制：

熔断：如果一个新款的最终售罄率低于60%（或某个约定值），即便运营的ROI再高，视觉的转化率再好，所有人的奖金都要打折。这个机制会逼着运营和视觉在项目早期就对买手选的款提出意见，而不是等卖不动了再甩锅。加速：如果一个款成了“超级爆款”（比如销量超过预期300%），那么所有人的奖金系数都可以乘以1.5。这会让大家劲往一处使，共同创造奇迹。

解决公司主干被支干压垮的问题，必须让中后台部门也加入到“合伙”的生态中。

1、建立“支持部门合伙金” ：

从所有小组创造的总增量利润中，固定提取5%-10%，作为供应链、仓储、客服等支持部门的年度奖金池。

2、一线为后台“打分” ：

每个季度，让所有产品小组为支持部门的服务打分。比如，供应链的交货准时率、面料采购的性价比；仓储的发货速度和准确率；客服的响应速度和客户满意度。

3、按“分”分钱：

年底，根据各个支持部门的得分，来瓜分这个奖金池。这样一来，仓储部门就会想办法提高效率，因为发货慢了，会影响所有小组的销售和他们的打分。供应链部门也会拼命去谈价格，因为他们节约的成本，最终会通过更高的增量利润和更好的评分，回馈到自己身上。

总结

现在做服装行业老板们，我们正处在一个“产品为王，协同致胜”的时代。

过去那种依赖某个超级买手或超级运营单点突破的模式，已经越来越难以为继。韩都衣舍的小组制，在它诞生的那个年代是先进的，但我们不能刻舟求剑。

从“小组制”升级到“OP合伙人模式”，其本质是从“分田到户”的粗放管理，进化到“联产承包”的精细化运营。

它要求我们老板不能再当一个甩手掌柜，而是要成为一个 “机制设计师”。你要设计的，是一套能让买手为售罄率负责、让运营为ROI负责、让视觉为转化率负责，同时又让所有人为最终的“卖得好”这个共同目标而奋斗的规则。

只有这样，你的公司才能真正变成一台高效的“爆款发动机”，源源不断地创造利润，而不是变成一个矛盾丛生、互相消耗的“内讧战场”。

若您企业也有遇到类似问题，那您可向本账号私信 “绩效” 二字，即可获取一招制敌的精妙策略。我们将为您免费奉上一份时长达100分钟的员工薪酬激励、内部合伙人学习视频方案。

此方案具有快速起效、独具创新的显著特点，宛如一把利刃，助力您在企业经营中披荆斩棘